引言：如何在5-7分鐘左右實現(xiàn)班前會三查（查身體狀況、心理狀況和勞防用品佩戴）兩交（交待工作任務、安全注意事項等）并提振士氣的目的？如何避免一時看錯聽錯和不留神導致的不安全行為和操作失誤？如何解決具備安全知識、掌握安全技能但實際上沒有執(zhí)行的習慣性違章？如何提高一個小團隊（比如班組）的凝聚力和活力，讓安全成為團隊文化的一部分？安全文化建設從哪里入手？如果你正在為這些問題困惑，請往下看。

??? 海因里希在針對50萬件事故統(tǒng)計分析中得出人的不安全行為引起了88%的事故；美國杜邦公司的統(tǒng)計結(jié)果表明，96%的事故是由于人的不安全行為引起的；美國安全理事會的統(tǒng)計結(jié)果是90%的安全事故是由于人的不安全行為引起的結(jié)論；日本厚生勞動省的統(tǒng)計結(jié)果是94%的事故與不安全行為有關。我國的研究結(jié)果表明85%的事故由于人的不安全行為引起。這些數(shù)字表明，人的不安全行為非常重要，必須使安全的行為變成我們的日常習慣，我們才能享受安全。

??? 以下從五個方面分析一下如何防范不安全行為。

??? 1、不安全行為與違章行為

??? 2、行為產(chǎn)生的內(nèi)在原因

??? 3、改變員工行為的若干影響因素

??? 4、行為改變的途徑和步驟

??? 5、國內(nèi)外具體的方法介紹

??? 1） 不安全行為VS違章行為

??? 不安全行為指任何可能導致不良后果（傷害或者其它損失）的人的行為，在現(xiàn)實當中有非常多的例子。而違章行為，專指那些“違背某個”章程、規(guī)則、程序或者標準的行為。因為“章”的發(fā)展永遠落后與現(xiàn)實的變化，許多行為本身涉及到“不安全的后果”，但是，它“不違章”。所以，僅僅談“違章行為”的局限性比較大。海因里希模型，在世界范圍內(nèi)有比較多的引用，而其中“低層”談的是“不安全行為”，而非僅僅“違章行為”。

??? 另一方面，在管理實踐中，面對員工溝通和交流的過程中，使用“不安全行為”、和使用“違章行為”，在溝通雙方的內(nèi)心當中激起的本能反應，有明顯的差別。其中一個直接的影響是，談“不安全”，關心的是對方的“個人安?！保劇斑`章”，暗示的是對方的“嚴重錯誤”。其中的不同，從“人本”的角度，差異凸顯。

??? 2） 行為產(chǎn)生的內(nèi)在原因

??? 對于成年人，在正常情況下（極端情況，如自殺除外），他（她）的某個行為的內(nèi)在原因，來自于其動機和習慣。習慣受潛意識的支配，來自于長時間的“養(yǎng)成”，而養(yǎng)成的過程往往可以追溯到個人的家庭生活背景、自兒童時期的生活和教育背景、周圍人群的相互影響和潛移默化。習慣受潛意識的支配。而動機，基本上（盡管不完全）取決于內(nèi)在需求，以及對于個人需求的“深入認知”。圍繞需求的理論，當前比較普遍接受的是馬斯洛的“需求層次學說”，這個學說是多數(shù)的管理激勵理論和實踐的基礎。

??? 而要在安全管理方面，改變員工的行為模式，大致需要致力于上述兩個方面：習慣的改變和動機的疏導。所謂疏導，一種途徑就是幫助其認識其內(nèi)置需求的實現(xiàn)與現(xiàn)實行為的必然聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以體現(xiàn)到組織的“管理體系”當中，主要反映在激勵機制方面、組織（團隊）文化方面和領導力實現(xiàn)模式。

??? 之所以需要這種“疏導”，是因為，同樣的“內(nèi)在需求”，并不必然地“激發(fā)同樣的行為”（饑餓可以導致某些人搶劫、也有人乞討、也有人變?yōu)閷で蟾冻鰟趧樱?，其中間的“轉(zhuǎn)換參數(shù)”是個人內(nèi)在的準則判斷。如果說，公司的管理文化有強大的影響力，就在于引導員工積極地認識（建立積極的轉(zhuǎn)化參數(shù)）自身的需求，并通過行為的改變，使得這樣的需求在公司既定的管理模式下，得到逐步的滿足。

??? 3） 改變員工行為的若干影響因素

??? 要改變員工行為，需要改變其習慣，喚醒其內(nèi)在需求（即對于安全需求的認知）。這中間的影響因素包括：

??? 對于各種行為的潛在后果的認識

??? 對于應有的“正確行為”的認識和接受