安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)濟效益得以實現(xiàn)的根本保障。由于“電力”產(chǎn)品的特殊性，作為發(fā)電企業(yè)的“安全生產(chǎn)”，又有著突出于其它行業(yè)的重要性。隨著 “廠網(wǎng)分開”的實施和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)已走上“自主經(jīng)營，自負盈虧,自我管理，自我發(fā)展”之路。作為一個獨立的發(fā)電企業(yè)如何構(gòu)建符合自身特點的安全管理體系，已成為當(dāng)務(wù)之急。
對改制前電力企業(yè)安全管理體系的分析
電力體制改制前的安全管理，用形象一點的話講，是“一竿子插到底”式的管理。這個體系是以國家電力公司為龍頭、集團公司為紐帶、省公司為主體、發(fā)（供）電企業(yè)為執(zhí)行層的自上而下的安全管理體系。
這種安全管理體系的特點是：一是從上到下，一級一級順向有目標(biāo)；從下到上，一層一層逆向要包保，構(gòu)成了一個整體的安全管理網(wǎng)絡(luò)。二是管理信息傳播快，特別是再加上現(xiàn)代化辦公設(shè)備的使用，其信息傳播速度更加便捷。三是以省公司為核算主體的發(fā)、供電企業(yè)組成利益的共同體，有利于在電力企業(yè)事故狀態(tài)下的應(yīng)急處理工作。
在多年的實際運轉(zhuǎn)中，這種安全管理體系的弊端也已暴露無疑。一是管理環(huán)節(jié)過多。從上至下，需要有一個較為龐大的安全管理隊伍。這不僅造成資源上的浪費，而且管理環(huán)節(jié)過多，工作層層批轉(zhuǎn)，看似轟轟烈烈，實際華而不實。各項工作貫徹到具體安全工作的落腳點——基層企業(yè)的班組時，已基本上變成了一種“走過場”的形式而已。二是管理職責(zé)錯位。這表現(xiàn)在宏觀管理職責(zé)重疊，微觀管理職責(zé)上提的問題上。國家電力公司承擔(dān)宏觀管理是責(zé)無旁貸，各集團公司實際上也在重復(fù)履行宏觀管理的職責(zé)；微觀管理本來是各發(fā)（供）電企業(yè)的職責(zé)，但他們沒有作為一個獨立的企業(yè)進行管理和營運，所以實際上的微觀管理責(zé)任上提到了具有真正法人資格的省公司。三是助長了各基層發(fā)（供）電企業(yè)的安全管理惰性。上級對安全管理工作從目標(biāo)到方法已事無巨細，各基層單位也就無需更深入地研究和探索。上級的意志，便是基層單位的意志。上級的指令，便是基層單位的行動?；鶎訂挝徊槐兀矝]有必要去開動他們自己的腦筋，去過多地研究安全管理的法規(guī)政策與本單位實際的結(jié)合問題，一切管理工作都落在了一個“保”字上，“?！鄙霞壪逻_目標(biāo)的實現(xiàn)。
鑒于以上的弱點，在日常安全管理工作中出現(xiàn)如下現(xiàn)象也就是在所難免了。一是落實管理就是級級開會，貫徹精神就是層層突擊。二是重獎重罰是管理的基本手段，上級檢查是推動工作至勝的法寶。三是落實安全管理目標(biāo)有很大的盲目性。
當(dāng)前安全管理形勢分析
目前，除個別企業(yè)作為網(wǎng)上的調(diào)峰電廠外，大部分企業(yè)已劃歸各發(fā)電集團公司旗下。就各集團公司的管理規(guī)模看，再建立如同改制前的安全管理體系，已是不可能了。我們構(gòu)建起以集團公司為宏觀管理龍頭——各獨立發(fā)電企業(yè)以自主管理為核心——與各電網(wǎng)公司安全管理體系相關(guān)聯(lián)的安全管理網(wǎng)絡(luò)已勢在必行。
這種管理體系的特點是：一是符合電力生產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢。電力產(chǎn)品的特點決定著其行業(yè)安全管理中宏觀管理存在的必要性。作為一個獨立的發(fā)電集團，它有責(zé)任，也有義務(wù)承擔(dān)起其宏觀管理的責(zé)任。各發(fā)電企業(yè)由于其產(chǎn)品的特殊性，與各所在電網(wǎng)公司有著密不可分的安全管理的聯(lián)系。二是符合精干、高效地經(jīng)營企業(yè)的原則。就各集團公司的企業(yè)分布、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置與人員配備而言，它已不具備改制前的那種管理模式的運營。即使有人想這樣作，也已沒有人員或資金上的支持。三是各發(fā)電企業(yè)已完全處于一種獨立的生存狀態(tài)，“自我管理”已不是一種口號，已成為一個現(xiàn)實。安全生產(chǎn)已不是各發(fā)電企業(yè)所必“?！钡摹拔ㄒ弧?，與之并行的還有企業(yè)的經(jīng)濟效益。各發(fā)電企業(yè)安全管理的主動性從而得到發(fā)揮。
這種安全管理體系同時對各發(fā)電企業(yè)來講，又存在著的“治命”的挑戰(zhàn)：一是失去了過去那個賴以生存的“老子”——省公司那種事無巨細式的管理和資金上的支持。因為，集團公司對其屬下的一百多個企業(yè)根本就不可能進行事無巨細式管理，也不可能把別的發(fā)電企業(yè)的資金調(diào)來給你使用。如何管理，如何籌資，已完全是由各發(fā)電企業(yè)“自理”了。集團公司對各發(fā)電企業(yè)要的不僅是安全目標(biāo)的完成，而且還有經(jīng)濟效益的完成，二者缺一不可。二是在事故狀態(tài)下，失去了過去的“兄弟”——供電公司的鼎力協(xié)助。因為，發(fā)電企業(yè)與供電企業(yè)已由過去的“兄弟”的關(guān)系，完全演變成了供銷客戶關(guān)系。
各發(fā)電企業(yè)安全管理體系的構(gòu)建
鑒于對改制前安全管理體系和當(dāng)前安全管理形勢的分析，我認為作為一個獨立的發(fā)電企業(yè)應(yīng)從如下幾個方面考慮自己的安全管理體系的構(gòu)建工作：
一是建立起以“職業(yè)安全健康管理體系”為藍本的企業(yè)內(nèi)部安全管理體系?！奥殬I(yè)安全健康管理體系”是二十世紀(jì)八十年代在西方發(fā)達國家率先開展實施的一種針對職業(yè)安全健康管理工作的活動。二十世紀(jì)末在我國開展試點實施。2001年12月，國家經(jīng)貿(mào)委、國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局在原有工作基礎(chǔ)上參照國際勞工組織理事會制定的職業(yè)安全健康管理體系導(dǎo)則，并結(jié)合我國實際情況和取得的經(jīng)驗并發(fā)布了職業(yè)安全健康管理體系審核規(guī)范。這標(biāo)志著此體系在我國企業(yè)的全面實施。這個體系的特點是其系統(tǒng)化、程序化，具有高度的自我約束、自我完善機制，并且與企業(yè)的其他活動及整體的管理具有相容性。這個體系運行的基本模式是戴明模型，其核心內(nèi)容是根據(jù)管理學(xué)的原理，為用人單位建立一個動態(tài)循環(huán)的管理框架，以持續(xù)改進的思想指導(dǎo)用人單位系統(tǒng)地實現(xiàn)其既定目標(biāo)。所以，這個體系適用于發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)集約化程度高、科學(xué)技術(shù)含量高的生產(chǎn)特點。為此，我們認為，在改制后的發(fā)電企業(yè)建立起以“職業(yè)安全健康管理體系”為藍本的企業(yè)內(nèi)部安全管理體系是適宜的，也是必要的。
二是建立起以落實《安全法》《電力法》為目標(biāo)的企業(yè)事故狀態(tài)下的安全管理應(yīng)急體系。一方面，發(fā)電企業(yè)試圖通過建立一套規(guī)范化、科學(xué)化的內(nèi)部安全管理體系，來達到其將人身、設(shè)備及運行事故降低為零的目標(biāo)。但，受許多不可預(yù)見因素的影響，發(fā)電企業(yè)的各類事故率為零的目的仍是難以實現(xiàn)。另一方面，隨著國家法制化建設(shè)的加強，公民及企業(yè)的法制意識逐漸在增強，這為發(fā)電企業(yè)在安全管理上帶來了新的課題。因為，發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品——電力在其國民經(jīng)濟生活中的特殊地位，及其自身的特殊性。發(fā)電企業(yè)的事故必將給人民生活或企業(yè)經(jīng)營帶來不可估量的損失。所以，走上獨立經(jīng)營的發(fā)電企業(yè)組建起在事故狀態(tài)下的安全管理應(yīng)急體系是十分必要的。這個體系的責(zé)任是：承擔(dān)起事故狀態(tài)下的安全生產(chǎn)管理工作；承擔(dān)起事故所帶來的法律責(zé)任的落實工作；依法應(yīng)對事故狀態(tài)的措施的制定與落實工作。一句話，這個體系應(yīng)做到在事故狀態(tài)下，既依法承擔(dān)起法律所賦予企業(yè)的責(zé)任，又要依法圍護企業(yè)的合法權(quán)益不受到傷害。這是目前各發(fā)電企業(yè)在安全管理上所缺少的一個管理體系，也是其依法經(jīng)營中務(wù)必要解決的一個問題。?