摘要:現(xiàn)代企業(yè)處在一個充滿變革和高度不確定的時代，每個企業(yè)在人力資源管理中都存在著風險，例如:招聘失敗、關(guān)鍵技術(shù)人員突然離職或傷亡等。這些都會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，嚴重的甚至會對企業(yè)造成致命的打擊。因此，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，積極探索人力資源管理中的風險識別與防范，是理論界和企業(yè)界研究的新方向。 本文將針對以上問題展開論述，首先闡述了企業(yè)內(nèi)部人力資源風險的概念及特點，接下來是風險識別分析，進而提出企業(yè)人力資源風險防范策略和應對措施。 關(guān)鍵詞:人力資源風險 企業(yè)管理 風險識別 風險防范 Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure. These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow. As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research . This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures. ?Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention 隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化比以往任何時候都更加的復雜化，而企業(yè)的人力資源也就暴露在這樣動蕩的環(huán)境變化之中，并且這些環(huán)境中的各種不確定因素又互相作用，所以單純依靠傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理很難將這些因素分析清楚，從而不能夠完善的應對這些影響。而這樣的結(jié)果往往會導致企業(yè)的人力資源實踐與計劃產(chǎn)生背離，從而形成企業(yè)人力資源風險?！耙粋€人可以斷送一個企業(yè)”，這決非聳人聽聞。因此，適應新世紀劇烈的變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。 一、人力資源風險的概念及特點 人力資源作為企業(yè)的資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預期的目標發(fā)生偏離。另外在日常生活中，如過馬路、乘車等，人自身也可能由于各種意外因素的影響，身體和心靈都可能遭受傷害。這都會給企業(yè)帶來損失，這種不確定性稱作人力資源風險。簡而言之，企業(yè)人力資源風險就是指企業(yè)人力資源不確定性因素引致?lián)p失的事件發(fā)生的一種可能性。 筆者認為理解人力資源風險的概念，應該從人力資源自身特點和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境兩方面去把握，也即:企業(yè)人力資源風險是由于人自身心理和生理的復雜性和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的多變，使得企業(yè)人力資源行為與組織預期目標存在偏離的可能性。進一步的研究表明，無論人力資源管理的風險有多少種，一般均具有這樣的特點： (1)客觀性。人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都蘊藏著風險。人力資源管理的風險是客觀存在的，人們只能設法防范和化解風險，但不能使其絕對消失。漠視風險的客觀存在必將招致?lián)p失。 (2)動態(tài)性。風險在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的頻率、影響其它活動的強度、范圍都不盡相同，并具有動態(tài)變化的特征。風險動態(tài)變化的特征增加了風險管理的難度，要求管理方法注重靈活性，避免僵化和一成不變。 (3)破壞性。人力資源是企業(yè)的資源，在其管理過程中一旦發(fā)生風險，給企業(yè)造成的損失將是巨大的，它不僅危及企業(yè)物質(zhì)資源的安全，甚至還可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。 二、企業(yè)人力資源風險識別分析 對于人力資源風險的識別企業(yè)人力資源風險管理的基礎和前提，直接關(guān)系到人力資源風險管理效果的好壞。 （一）企業(yè)人力資源風險分類 人力資源風險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風險之一，因此要有效地進行人力資源風險的管理，首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。企業(yè)中人力資源風險可以按以下標準進行劃分，這樣的劃分不僅是對風險進行歸類，也是從不同角度對風險進行認識的過程，也便于采取相應的應對策略。 1.從人力資源管理全過程的角度來看 若把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，那么人力資源的使用全過程包括人力資源流人系統(tǒng)，在系統(tǒng)中培養(yǎng)與使用以及人力資源流出系統(tǒng)，由此可以將人力資源風險劃分為招聘風險，這是指在人力資源招聘錄用過程中由于錄用標準及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員錄用而形成的風險;人力資源使用風險，這是指在培養(yǎng)與使用過程中或由于培養(yǎng)與使用不當或由于人力資源本身的各種原因產(chǎn)生對企業(yè)目標造成損害的可能性;人力資源流失風險，這是指由于人力資源流出而可能給企業(yè)造成損失的可能性，如企業(yè)中關(guān)鍵人物的流出很可能泄漏企業(yè)秘密導致企業(yè)競爭力下降。人力資源錄用、使用以及流失風險也是相關(guān)性很強的風險。如一般情況下很高的錄用風險便會導致很高的使用風險，而很高的使用風險往往伴隨著很大的流失風險。 2.按風險損失中人身傷害與否劃分 由于人力資源人身受到傷害而對企業(yè)造成損失，如生病、突然死亡、傷殘等等，這類風險稱作人身傷害風險，而其它風險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風險，如人才的流失風險。 人身風險包括人的死亡、身體傷殘、年老退休和失業(yè)等幾種。正是這九種客觀存在的人身風險造成了人們的經(jīng)濟損失。這種經(jīng)濟損失，既有人的服務價值損失即收入損失，又有因風險產(chǎn)生的額外支出，包括有勞動生產(chǎn)能力的死亡、傷殘或失業(yè)而產(chǎn)生的額外費用支出等。死亡、傷殘、年老退休和失業(yè)等人身風險的發(fā)生頻率、損失程度和可預測度都各不相同。 3.按造成風險損失時人力資源的動機劃分 同樣的風險損失可能是由于不同的動機而導致的，那些以損害組織目標而實現(xiàn)自己目標的利己動機形成的風險稱作道德風險或有意風險。還有另一種風險損失并非涉及其中的人力資源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如對一些素質(zhì)要求高的職位聘任了不合格的人員便隱藏了風險，這類風險稱作能力風險成無意風險。當然若招聘者已獲知這些人的不合格信息而為了某種個人企圖(如任人唯親)而聘用則對于招聘者而言屬道德風險或有意風險。 4.按企業(yè)中的職能劃分 依據(jù)人力資源風險的普遍性與企業(yè)中人力資源的普遍性的相關(guān)性，可以依企業(yè)的職能將人力資源風險劃分為管理系統(tǒng)中人力資源風險，技術(shù)系統(tǒng)中人力資源，財務系統(tǒng)中人力資源風險，生產(chǎn)系統(tǒng)中人力資源風險，營銷系統(tǒng)中人力資源風險等等，這樣就可以結(jié)合這些職能特點分析這些部門人力資源風險的獨特性以便制定相應的對策。 以上雖然根據(jù)不同的標準對人力資源風險作了分類，但事實上企業(yè)人力管理系統(tǒng)中的各類風險都是相互影響、相互妨礙和助長的，獨立的人力資源風險在現(xiàn)實中很少存在。 (二)力資源風險識別方法

企業(yè)人力資源風險識別通常是建立在企業(yè)歷史資料和專家系統(tǒng)的基礎上的。企業(yè)可以通過相關(guān)的歷史一記錄對人力資源風險發(fā)生的情況、概率以及后果有一個粗略的認識。這些認識是以后風險估計以及評價的基礎。資料只能夠代表企業(yè)以往歷史，而風險管理是以未來為決策對象的，所以，風險的識別還需要專家系統(tǒng)的支持。這里說的專家并不是具有高級職稱的就是專家，而是指具有相當扎實的風險管理及相關(guān)專業(yè)領域理論知識，并通過長期的風險管理實踐積累了豐富經(jīng)驗和智慧的人員。筆者認為，整個人力資源風險識別的過程分為以下幾個步驟: 1.收集歷史資料 企業(yè)的歷史資料或多或少地反映出未來企業(yè)將面臨的人力資源風險情況。在廣泛推行風險管理的國家(如美國)，保險公司、出版商以及行業(yè)學會(如美國風險和保險管理學會)都會向企業(yè)提供潛在損失一覽表。而國內(nèi)從目前來看，還沒有誰提供這一服務，因此國內(nèi)企業(yè)就只能靠自己來完成這一項工作。 例如，企業(yè)可以根據(jù)去年一年經(jīng)營管理的各項指標，編制以下人力資源潛在風險分析表: 表1 某企業(yè)人力資源潛在風險分析表 指標項目 歷史數(shù)據(jù) 潛在人力資源風險 1 銷售額指標 連續(xù)下降20% 冗員風險，員工收益降低, 作工熱情降低 2 利潤指標 連續(xù)下滑低于行業(yè)正常利潤率 ?3 人均勞動生產(chǎn)率指 連續(xù)降低低于行業(yè)正常標準 ?4 人均成本指標 總成本增高比大于利潤增長比;人工成本占費用比超過正常水平 ?5 工資增長比率 增長16% 薪酬調(diào)整風險 6 人員流失率 大于25% 人才短缺風險 7 出勤率 遲到/早退率上升 離職風險 8 員工滿意度 低于75分 ?9 中老年員工所占比 超過50% 人才結(jié)構(gòu)合理性風險 10 中高級人員招聘到崗率 三個月低于80% 中高級人員激勵機改善風險 11 工作責任心 工作推誘、尋找理由 績效考評/激勵機制風險 2.實地調(diào)查 根據(jù)歷史資料分析的潛在人力資源風險還要作實地的調(diào)查，調(diào)查的方式有多種，主要有面談法、觀察法、風險分析問詢法、過去的損失記錄法、失誤樹分析等。 ?3.整理資料 按照人力資源管理活動的不同，將人力資源管理風險進行分類整理，以便風險管理的后續(xù)步驟使用。 4.專家評議 組織專家對企業(yè)人力資源風險發(fā)生的事件、發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的影響進行判斷，確認收集到的資料的全面和清晰。在風險識別報告中應指出無法收集完全的資料，以便在風險估計和評價中估算這些缺失的資料。 5.出具報告 報告除包括風險的三要素以外還應該有調(diào)查所采用的方法、缺失信息的描述等內(nèi)容。出具的報告應盡量客觀，避免主觀的猜測和評判。 總而言之，人力資源風險識別是企業(yè)人力資源風險管理的基礎和起點。它的任務是辨認本企業(yè)所面臨的人力資源風險的種類、性質(zhì)、分析發(fā)生的各種可能結(jié)果，人力資源風險識別的意義在于如果不能準確地辯明所面臨的各種風險，就會失去切實處理這些風險的機會，從而使得控制風險的職能得不到正常的發(fā)揮，自然也就不能有效地把企業(yè)的人力資源風險維持在一個合理的范圍。企業(yè)還應清楚辨認風險是一個反復的過程，不可能一跳而就，但在每次識別和衡量風險時，必須從新開始，不宜只回顧過去。 三、企業(yè)人力資源風險防范措施 人力資源風險防范是人力資源風險管理的重要內(nèi)容，它是在風險發(fā)生前，根據(jù)風險分析及風險評價的結(jié)果來制定合理措施對風險進行控制，并對控制機制本身進行監(jiān)督以確保其成功的管理體系。與其他類的風險相比，人力資源風險防范是一個更為復雜的系統(tǒng)工程，其體系的構(gòu)建需要與人力資源管理的全過程相聯(lián)系，下面筆者從企業(yè)人力資源管理過程中最易引發(fā)風險的幾個環(huán)節(jié):招聘、培訓、使用等的不同特點探討具體的防范措施。 （一）招聘環(huán)節(jié) 做好招聘計劃，選擇合適的招聘方式，加強對招聘人員的培訓，對應轉(zhuǎn)人員做出科學優(yōu)選，提高企業(yè)招聘工作的質(zhì)量，是從人員“入口”防范人力資源風險的有效措施。招聘工作是一個企業(yè)人力資源管理中最基礎的工作。但許多企業(yè)的做法是在媒體上發(fā)布信息，或者在招聘會上擺個攤位，收集一大批簡歷，人事經(jīng)釋篩選出一批，打電話叫應聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管來親自面試一次，對于部門接受的人，基本上就可以錄用了，除非特別關(guān)鍵的崗位，可能還需要總經(jīng)理親自面試一下。不過這種傳統(tǒng)的做法己經(jīng)顯得老套，無法適應機在的人才市場新形勢了。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。因此在招聘階段企業(yè)應該做好以下幾個工作: 1.為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略 具體做法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求搖資料，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是他們不適應工作。 ?2.為了達到足夠的應征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式 一般來說未企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種:通過廣告向全社會進行招聘、通過員工熟人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢?一項初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的?？瓷先ズ懿豢伤甲h如從中發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然筆者并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。 3.在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者 在招聘時，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性。我們可以從他的以往工作經(jīng)歷中，看出他個人工作的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作的原因是什么?是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題?他是否打算長期在這個城市呆下去?等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊伍是大有禪益的。 (二)培訓環(huán)節(jié)

對剛加入公司的新職工來說，存在對組織、工作、同事的熟悉和適應過程，他們遇到困難時比老員工更易產(chǎn)生焦慮不安的情緒，并可能由于現(xiàn)實與期望質(zhì)的落差而感到失望沮喪，再加之試用期內(nèi)雙方缺乏合同約束等因素，使得新員工的流出風險加大了。 高度重視培訓工作是提高企業(yè)抵御風險能力的有效途徑，為了避免出現(xiàn)培訓名存實亡、收效甚微的不利后果，人力資源風險管理者有責任協(xié)助培訓部門擬訂系統(tǒng)的培訓方案。培訓的方式有多種，其中以在職培訓為主，而定期請專家講座或到外校進修等也是可采用的方法。與傳統(tǒng)培訓方式相比，網(wǎng)絡培訓具有耗時短、成木低等優(yōu)勢。例如思科(Cisco)公司開展員工的在線培訓，使原先需三個月的培訓只花了三周時間。需指出的是，管理培訓并非僅是管理者的專利，對于從事非管理工作的員工來說，接受管理培訓可以是一種激勵。以軟件開發(fā)人員為例，編程的工作要消耗大量的腦力、體力，一般更適合30歲以下的年輕人。那么，這些員工就會產(chǎn)生為自己今后的發(fā)展打下基礎的需求。因此，企業(yè)有必要為每個員工制定、實施詳細的發(fā)展計劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩(wěn)定員工，從而降低人力資源風險。當前人才競爭激烈，一些行業(yè)出現(xiàn)了人才供小于求的局面。企業(yè)不能再完全依賴大學輸送或社會招聘，而要走內(nèi)部挖潛的道路，自己培訓所需人才。在美國，信息技術(shù)公司大約要花費其預算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培訓和再教育項目上，定期給員工“充電”已成為防范風險的重要舉措。 (三)留用環(huán)節(jié) 人員進入正常工作后仍會遇到各種各樣的問題，并不斷產(chǎn)生需求，當需求不能得到滿足，員工滿意度就會下降，由此產(chǎn)生各種人力資源風險。因此，下面著重探討一下在留用環(huán)節(jié)對人員的風險防范措施: 1.提高員工對企業(yè)的忠誠度 管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中談到，共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同遠景，從而改變成員與組織的關(guān)系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。這樣，員工就對企業(yè)有了高度的認同感和忠誠感，而缺乏這種認同感，企業(yè)只能留得住人而留不住心。 2.為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃 提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，在企業(yè)與員工互動的過程中培植企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，對未來充滿信心和希望，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷惑，從而有助于降低流失率。國外不少企業(yè)都建立了員工的個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，它為員工設計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標的道路，包括了個人情況、階段性的目標及為實現(xiàn)目標所需要的技能等條件，有效地將公司發(fā)展和個人目標結(jié)合起來。像惠普公司還在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這也是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因 3.利用培訓和開發(fā)來激勵員工 現(xiàn)在，進修培訓已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件，對于高素質(zhì)的員工而言，與良好的進修培訓機會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因為他們不僅僅是為了通過工作賺錢，更希望通過工作得到發(fā)展和提高?？梢娖髽I(yè)建立合理有效的培訓機制是十分重要的，它為員工提供了一個不斷學習、發(fā)展的空間，這是吸引、保留和開發(fā)關(guān)鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業(yè)提升學習能力和創(chuàng)新能力，在競爭中保持優(yōu)勢。 4.實施感情管理 知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關(guān)系:共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎上提出來的。員工不是完成任務的工具，他們的情緒、情感都影響著個體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強調(diào)把員工當成人來看待，用信任、贊美和關(guān)心代替機械的組織管理，設身處地地為員工著想，加強與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時發(fā)現(xiàn)問題所在并給以解決，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，無形中就提高了員工對企業(yè)的認同與忠誠。通用電氣公司的感情管理包括理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氛圍、公司內(nèi)民主、堅持員工第一等內(nèi)容。他們的經(jīng)驗表明，感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。 5.建立工作團隊，通過工作分擔機制進行適當分權(quán) 例如，采用技術(shù)小組或團隊的形式，不讓某一個員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。通過建立這一機制，每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術(shù)，就能有效降低伴隨員工流失而帶來關(guān)鍵技術(shù)泄露的風險。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務的職位和部門，應建立相互監(jiān)督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業(yè)務的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進行客戶關(guān)系管理，將客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進行后續(xù)的服務和維護。同時，企業(yè)在與客戶聯(lián)系的過程中應反復向客戶闡明這樣一個觀點:您不是在和某個人打交道而是在與企業(yè)交往。企業(yè)可以定期地舉行一些客戶聯(lián)誼活動或以企業(yè)的名義給客戶寄去問候的明信片，以突出企業(yè)的形象而削弱個人的色彩，避免了因某個員工離職而造成大量重要客戶隨之流失。 結(jié)語 綜上所述,企業(yè)通過對人力資源風險進行有效的管理和防范，顯示了前所未有的巨大效益，創(chuàng)造了空前的價值。企業(yè)對人力資源風險的管理還將不斷持續(xù)，而且其內(nèi)涵將越來越豐富、內(nèi)容將越來越廣泛、方式將越來越多樣化，勢必將對企業(yè)的整體管理產(chǎn)生深刻而廣泛的影響。本文的研究希望進一步深入分析企業(yè)人力資源風險管理的機制與規(guī)律，在一定程度上彌補現(xiàn)有理論存在的缺陷和空白。 參考文獻 [1]許謹良等.企業(yè)風險管理.上海財經(jīng)大學出版社，2001. [2]加里·德斯勒，人力資源管理(第六版)，中國人民大學出版社，1999年6月第1版. [3]段波,周銀珍. 有效授權(quán)的人力資源管理基礎. 人才開發(fā) , 2005, (03) ?[4]國外人力資源管理方法六種. 養(yǎng)殖與飼料 , 2003, (07) ?[5]翟昆,. 木桶理論與人力資源. 鐵道知識 , 2005, (06) ?[6]寇玉琴. 人力資源管理工作中的素質(zhì)要求. 決策探索 , 2005, (06)