煤礦經(jīng)濟效益的好壞取決于生產(chǎn)成本的管控，根據(jù)煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點和作業(yè)成本分析的結(jié)果來看，在煤炭企業(yè)成本構(gòu)成中安全投入一般是國家強制性的規(guī)定，基本屬于不可控費用，開拓掘進的巷道的工程量和材料消耗也基本屬于固定的，機械設(shè)備的折舊費用也屬于固定費用，隨著礦井機械化水平的不斷提高，幾乎每項作業(yè)的成本構(gòu)成中，都涉及到薪酬和設(shè)備運行費用，因此煤炭集團煤礦成本管理的重點應(yīng)當是：一加強設(shè)備的維護和配件質(zhì)量管理，減少設(shè)備誤時，提高作業(yè)線的勞動效率；二是建立科學的薪酬管理體系，通過薪酬激勵機制，加強責任心，激發(fā)員工的潛能，提高安全管理水平和勞動工效；三是加強物資質(zhì)量管理，降低生產(chǎn)過程中的材耗；四是加強煤質(zhì)管理，創(chuàng)造更多的效益和價值。
        一、煤礦成本管理的類型及主要措施探討
        1. 安全成本管理
        安全是煤礦的“天字號工程”， 歷次安全事故案例分析的結(jié)果表明，安全事故發(fā)生的原因主要有以下幾個方面：一是安全投入不足，設(shè)施不完備，造成的責任事故；二是員工的責任心不強，疏忽大意造成的安全責任事故；三是企業(yè)領(lǐng)導安全意識不強，冒險違章者違規(guī)指揮，造成的責任事故；四是員工素質(zhì)低，違章違規(guī)作業(yè)釀成的責任事故；五是企業(yè)領(lǐng)導重生產(chǎn)輕安全，對安全隱患不排查、不處理，存在僥幸心理，而釀成的過失責任事故，不可控的自然事故極少。基于上述原因，我認為煤礦的安全成本管理應(yīng)從以下幾個方面入手，實現(xiàn)安全成本的避免。
        （1）加強職工的安全培訓，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。有關(guān)部門的研究成果表明，員工的素質(zhì)每提高1%，百萬噸死亡率下降0.94個百分點，也就是講員工的培訓投入對控制和避免安全事故成本來講是一本萬利的，因此從建立和完善員工的崗位責任制入手，加強各崗位的應(yīng)知應(yīng)會和手指口述等崗位技能的培訓，以及處理應(yīng)急問題的能力，通過業(yè)務(wù)考核，淘汰不合格的員工，給在崗員工以壓力，督促員工自覺提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。
        （2）變安全事故成本為薪酬正激勵，實現(xiàn)安全成本的避免。從安全事故發(fā)生的原因可以看出，絕大多數(shù)事故是責任事故，只要企業(yè)的干部和員工提高安全意識，增強責任心，安全事故是可控可防的，也是完全可以避免的。市場經(jīng)濟條件下，最有效的調(diào)節(jié)手段就是經(jīng)濟杠桿，對煤炭集團的煤礦來講，由于煤礦采用委托生產(chǎn)運營的模式，生產(chǎn)運營單位工人的素質(zhì)參差不齊，素質(zhì)相對較低，追求經(jīng)濟利益最大化是其最重要的選擇，因而薪酬成為調(diào)節(jié)煤礦高危崗位責任心和積極性最有效的措施。為了提高員工的安全意識，可通過建立安全獎勵基金，安全與效益工資掛鉤，實行嚴格的安全獎懲等措施，提高安全薪酬的比重，使其占到員工效益工資的30～40%，提高員工的安全意識，特別是提高高危崗位和安全生產(chǎn)管理人員的責任心。通過薪酬的正激勵和制度引導，變原來的要我講安全為我要保安全，以實現(xiàn)安全事故成本的避免，打造一個管理出安全，安全出效益，監(jiān)督保安全的煤礦安全保證體系。
        （3）建立安全隱患排查機制，從源頭上杜絕安全事故。安全事故發(fā)生的根本原因是存在安全隱患，建立安全隱患排查機制和責任追究制，從源頭上消滅安全隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。
        （4）完善安全設(shè)施投入，提高安全保障能力。提高員工的責任心和加強安全隱患的監(jiān)察等途徑，提高安全的保障能力和安全管理水平，避免安全事故的發(fā)生。
        2．優(yōu)化煤礦設(shè)計降低成本
        我們認為，煤礦企業(yè)降成本、挖潛力的重點在井下，礦井開采設(shè)計是影響生產(chǎn)成本的重要因素，因此煤炭企業(yè)的成本管理要實現(xiàn)經(jīng)濟與技術(shù)的有機結(jié)合。充分發(fā)揮技術(shù)部門和工程技術(shù)人員的職能和作用，全面加強技術(shù)管理，依靠技術(shù)進步，探索改革傳統(tǒng)的支護方式，尋找替代投入材料，降低生產(chǎn)成本。在工程布置方面，要從控制消耗、降低成本的角度，加強技術(shù)方案的經(jīng)濟性分析，根據(jù)礦井實際情況，對每一采區(qū)、每一采面的布置，綜合考慮采、掘、運、提、排等工藝方法和流程，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修，形成設(shè)備、人力、能耗等方面成本最低的設(shè)計方案，從而使成本管理與技術(shù)管理相互融匯，相互促進。
        合理地安排開拓、掘進工作量，保證生產(chǎn)的正常接替。合理的開拓掘進提前量，是煤炭企業(yè)采掘正常接替的關(guān)鍵，但是如果開拓和掘進作業(yè)工程提前量太大，不僅要提前占用大量的資金，而且還要增加大量的巷道維護費用，增加企業(yè)的成本，因此要合理的安排采掘工作量，使其既不耽誤生產(chǎn)的接替，又不提前占用企業(yè)資源，造成浪費。按照煤礦礦井設(shè)計規(guī)范和煤炭企業(yè)的慣例，開拓煤量是指通向采區(qū)的全部開拓巷道所圈定的可采儲量，開拓煤量為礦井年產(chǎn)能的2～5倍；準備煤量是指在開拓煤量范圍內(nèi)，為采面生產(chǎn)服務(wù)所必需的采區(qū)運輸巷道、采區(qū)回風巷道及采區(qū)上山等掘進巷道工程所圈定的煤量，一般為年產(chǎn)量的0.8～1倍；回采煤量是指在準備煤量范圍內(nèi)，為采區(qū)上山、中間巷道（工作面運輸巷和工作面回風巷）和回采工作面切割眼等掘進巷道所圈定的煤量，只要安裝設(shè)備后，工作面即可正式回采，一般為煤礦4～6個月的的產(chǎn)煤量。
        3．薪酬管控
        薪酬在煤礦企業(yè)的成本中一般占到30%左右，是煤炭企業(yè)管理的重點。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，而薪酬又是調(diào)動人的積極性最有效的工具，在管理中可以起到“四兩撥千金的作用”，因此通過建立科學的薪酬管理體系，激發(fā)廣大職工的潛能，是成本管理的核心。薪酬管理要按照“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則，向苦、臟、累、險崗位傾斜，以強化管理責任為中心，不同的基層作業(yè)隊和不同的工種，按照其工作目標采用不同的效益工資計算考核辦法，以國家政策為基礎(chǔ)，提高效益工資的比重，工資計算辦法簡單化，工資分配公開化，提高工作分配的透明度。
        （1）開拓和掘進隊。其主要職能為保質(zhì)保量完成礦井的開拓掘進進尺，保證礦井的正常接替。其工資主要與安全、進尺、材耗、質(zhì)量掛鉤。為了提高巷道進尺質(zhì)量，杜絕不合格工程，對巷道進尺實行月度考核法。不合格巷道不予驗收，不計工資，
        （2）采煤隊。在保證安全的前提下，多出煤，出好煤，提高資源的回采率。其工資主要與產(chǎn)量、綜采面質(zhì)量、安全、煤質(zhì)、材耗、回采率掛鉤。
        （3）通風維修隊。其主要職能是對巷道和通風系統(tǒng)進行維護修理，保證礦井通風系統(tǒng)和行人運輸路線的暢通。因此對其考核的主要指標應(yīng)當為巷道和通風設(shè)施的完好率和材料消耗。其人員和材耗定額應(yīng)當與巷道和通風線路的長度聯(lián)系起來。對其應(yīng)當加強日?？己?。
        （4）運輸隊。其主要職能是將采煤隊、掘進隊等井下作業(yè)單位需要的原材料運送到作業(yè)場地，同時將采煤隊生產(chǎn)的原煤和開掘隊開采的煤矸石和原煤運送到平地，實際上是一個井下后勤服務(wù)機構(gòu)。
        為了體現(xiàn)運輸隊為采掘一線的服務(wù)職能，提高運輸隊的服務(wù)意識，建立內(nèi)部契約制度，由于運輸設(shè)施影響采掘面工作的，運輸隊要彌補影響采掘隊的工資。
        （5）機電隊。是為生產(chǎn)一線服務(wù)的機電專業(yè)隊，即主要職能是保證機電設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。對其考核除其直接管理的大型綜合設(shè)備外，還擔負著個生產(chǎn)作業(yè)單位使用的機電設(shè)備的大型維護和修理工作。其工資分為井上部分和井下兩部分，對其可采用市場化管理，實行內(nèi)部獨立核算有償服務(wù)。
        機電部設(shè)備管理人員實行崗位工資制，將設(shè)備三率作為其主要考核指標
        4. 物資質(zhì)量管理
        設(shè)備和物資采購的管理包括物資的計劃管理、質(zhì)量管理、價格管理、倉儲管理和領(lǐng)用管理四個方面，利用企業(yè)內(nèi)部的信息化管理平臺，實現(xiàn)倉儲物資的臺帳與財務(wù)部門的材料帳信息共享，隨時核對，保證帳卡物三對照。根據(jù)物流的走向形成：計劃-采購-驗收-倉儲-領(lǐng)用-反饋-考核，這樣一個閉環(huán)的內(nèi)部控制制度。其中質(zhì)量管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)和成本管理的重要內(nèi)容，材料消耗決定于材料的質(zhì)量，設(shè)備質(zhì)量決定設(shè)備的運行效率，提高設(shè)備運行效率減少誤工誤產(chǎn)時提高工效的關(guān)鍵。基層隊、崗位作為設(shè)備和材料的使用者或消耗者，又是質(zhì)量的受害或受益者，以此作為質(zhì)量監(jiān)督的節(jié)點形成質(zhì)量閉環(huán)控制系統(tǒng)和計劃控制之系統(tǒng)。
        （1）物資采購計劃管理。由煤礦機電部根據(jù)生產(chǎn)物資需用情況編報物資采購計劃，要建立明確的獎懲機制，以避免生產(chǎn)部門盲目編制物資需求計劃，造成物資超儲積壓。
        （2）質(zhì)量監(jiān)督。建立從驗收到領(lǐng)用全過程的質(zhì)量監(jiān)督體系。通過制度建設(shè)，明確采購、驗收、倉儲和使用各環(huán)節(jié)工作人員的權(quán)利和責任。對耗用物資的一線區(qū)隊實行工資與材耗掛鉤的辦法，用經(jīng)濟手段加強物資采購價格和質(zhì)量的管控，建立閉環(huán)的物資采購質(zhì)量和價格管控體系。
        （3）物資采購價格管理。采購成本包括：采購價、運費、采購費用、質(zhì)量等。在實行招標采購的基礎(chǔ)上，對物資供應(yīng)模擬市場運行，物資質(zhì)量采用質(zhì)量管理的追究制以外，物資管理人員的工資實行與采購價格掛鉤的辦法。
        為了彌補招標采購制度的不足，建立采購成本考核制度作為對招標采購制度的補充。對物資實行計劃價管理，以上年度的物資實際采購成本為基礎(chǔ)，加當年國家公布的物價上漲指數(shù)作為當年的物資計劃價，以材料成本差異（實際采購價與計劃價的差額）作為對物資采購人員的業(yè)績考核指標，與采購人員的薪酬掛鉤。每年終結(jié)材料綜合成本低于計劃價的，企業(yè)可從材料成本差異中提取一定比例作為采購人員的獎勵；材料綜合成本高于計劃值，按差異額的一定比例由物資管理人員承擔。加強物資管理人員的責任意識，變“花別人的錢辦別人的事”為“花自己的錢辦自己的事”高效體制。
        （4）材耗的控制。由生產(chǎn)一線單位記錄員負責逐班在內(nèi)部管理信息網(wǎng)上，公布人員出勤、物資領(lǐng)用、進尺驗收等相關(guān)基礎(chǔ)資料，材料剩余的本班跟隊領(lǐng)導簽字結(jié)轉(zhuǎn)下一班考核，記錄員憑交接記錄核定當班成本和工效。材料價格按照計劃價考核，月底分班累計考核，計算兌現(xiàn)工資獎金。簡化工資計算辦法，提高工資的透明度，利用薪酬分配機制的引導作用，調(diào)動員工的積極性和工作效率。
        5. 煤質(zhì)和產(chǎn)量管理
        由集團檢驗中心和技術(shù)部門對煤質(zhì)和產(chǎn)量進行考核，每班由生產(chǎn)技術(shù)部門和檢驗部門隨機抽查。形成“采面生產(chǎn)--煤場倉儲--銷售--用戶”這樣一條煤質(zhì)、原煤產(chǎn)量管理鏈條和反向的責任追究鏈條。水分和煤矸石超標的，雙倍扣減當班產(chǎn)量，建議運用煤質(zhì)管理鏈條，明確生產(chǎn)單位煤質(zhì)監(jiān)督管理責任，督促增強員工的煤質(zhì)責任意識，提高企業(yè)的商品煤質(zhì)量和經(jīng)濟效益，避免企業(yè)煤渣頂產(chǎn)量，造成企業(yè)資源和社會資源的浪費。
        二、作業(yè)成本法是煤礦成本管控的有效手段
        運用作業(yè)成本法加強煤礦企業(yè)成本的管控，解決成本管理失真失控等問題，是煤礦實現(xiàn)從粗放型管理向精細化管理、提高經(jīng)濟效益和市場競爭力的有效手段，是促進煤礦安全生產(chǎn)健康發(fā)展的重要舉措。加強成本管控的基礎(chǔ)是要有準確的成本核算信息，成本核算人員應(yīng)熟悉煤礦生產(chǎn)工藝流程，應(yīng)深入生產(chǎn)現(xiàn)場，摸清成本管控的重點及難點，提出成本控制的有效措施。
        實行作業(yè)成本管理，實現(xiàn)煤礦企業(yè)經(jīng)營管理由粗放型向精細化管理轉(zhuǎn)變，是煤礦實現(xiàn)管理升級的有效途徑，由于煤炭集團企業(yè)經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的制約和成本管控經(jīng)驗的缺乏，要想使企業(yè)真正實現(xiàn)精細化管理，把可控成本降下來，還有很多的工作要做。本文作者由于水平有限，加之基礎(chǔ)資料不足，研究還比較膚淺，對成本管控探討的深度還不夠，希望借此給煤炭集團所屬煤礦的成本管控提供一點借鑒，為集團實現(xiàn)降本增效、打造核心競爭力盡自己的一份微薄之力。