1.“觸電”績效，不解其味，茫然無措
我對績效管理的研究始于2000年。在畢業(yè)找工作參加面試的時候，所應(yīng)聘公司人事經(jīng)理告訴我公司準(zhǔn)備 “上績效”，所以需要招個人手。那是我第一次聽到“績效”這個詞。我的專業(yè)是經(jīng)貿(mào)英語，和人力資源沒有一點(diǎn)兒關(guān)系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時興致使然。由于對“績效”比較陌生，我只好茫然地點(diǎn)了點(diǎn)頭：“哦，好的，我會好好學(xué)習(xí)績效的。”盡管沒懂，盡管茫然，但是我依稀意識到了一點(diǎn)，那就是“績效”這個東西不簡單！為了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作是很重要的。
很快，我就接到了關(guān)于“績效”的任務(wù)。2000年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考核的任務(wù)交給了我。無疑，這是一個重要、艱巨且光榮的工作任務(wù)。具體任務(wù)要求是“設(shè)計(jì)一份績效考核表，組織考核打分，把考核結(jié)果應(yīng)用到年終薪酬調(diào)整上?！鳖I(lǐng)了任務(wù)，我的第一反應(yīng)是去網(wǎng)上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于管理類的內(nèi)容本身并不豐富，關(guān)于績效考核的資料更是少之又少。
為了幫助我快速完成方案，公司總經(jīng)理專門托關(guān)系，從它原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)的一點(diǎn)關(guān)于績效的知識和西門子的考核表，開始在紙上寫寫畫畫，一周時間就完成了考核方案?？己朔桨咐镏饕目己酥笜?biāo)是“工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度”等，其實(shí)就是所謂的“德勤能績”。為了盡量公平，有效地區(qū)別不同類型的人員，我針對管理人員、基層員工、技術(shù)人員和車間工人設(shè)計(jì)了不同的考核維度和權(quán)重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結(jié)果應(yīng)用到了年終的調(diào)薪上。
盡管工作成果得到了應(yīng)用，但我明顯感覺到第一次設(shè)計(jì)的績效考核方案有一個非常大的缺陷，就是績效考核指標(biāo)和員工的工作職責(zé)沒有任何關(guān)聯(lián)。一張考核表把所有員工都考核完了，導(dǎo)致工作是一套標(biāo)準(zhǔn)，績效考核又是另外一套標(biāo)準(zhǔn)。這是非常嚴(yán)重的不匹配現(xiàn)象，雖然這樣的考核方案通過了公司的要求并得到了實(shí)施，但我始終覺得還要繼續(xù)改進(jìn)一下，起碼做到績效考核和員工的工作職責(zé)相結(jié)合，要通過實(shí)施績效考核真正把員工的工作成果展示出來。
2.潛心研究，內(nèi)外促動，愛上績效
為了解除這個困惑，我開始關(guān)注績效考核的理論，從網(wǎng)絡(luò)上搜尋績效考核的資料。那時，網(wǎng)上關(guān)于績效考核的資料非常少，書店的書籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現(xiàn)在各種主題的績效類的書籍層出不窮。
顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學(xué)習(xí)。公司也意識到了這一點(diǎn)，派我外出學(xué)習(xí)。短短一年多的時間里，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司的高管和知名咨詢公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業(yè)的人力資源總監(jiān)。
那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學(xué)習(xí)的時候如饑似渴。當(dāng)時，我已經(jīng)注意到學(xué)習(xí)知識后進(jìn)行培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書叫《與成功有約》，也就是后來非常火的《高效能人士七個習(xí)慣》的臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習(xí)慣（“積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、全面更新”）給我的職業(yè)生涯發(fā)展帶來了極大的啟發(fā)。
與高質(zhì)量的內(nèi)容相比，在書的前言里面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學(xué)習(xí)方式是一邊閱讀一邊發(fā)表，把你學(xué)習(xí)到的內(nèi)容通過寫文章的形式與其他人交流?！弊x到這句話時，我眼前一亮，真有道理，非常認(rèn)同，要真正把書本和老師講的精髓轉(zhuǎn)化成自己的語言。
我領(lǐng)悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓(xùn)結(jié)束后，我就把在課程上學(xué)到的知識整理成文章，發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)上，其中有一篇文章叫“摩托羅拉的績效管理”。這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，并被收入至少5本績效專著里，這篇文章最重要的思想是“企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是‘目標(biāo)+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學(xué)術(shù)研究上來講不夠系統(tǒng)，也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但依然為我的績效管理研究開啟了生命之旅。從此，我愛上了績效管理這個主題，這也是我為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐吶喊的開始。
3.發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開，立志為中國企業(yè)績效實(shí)踐吶喊
大約在2002年，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績效管理的定義深深地打動了我，他說：“績效管理是上級和下級之間持續(xù)對話的過程，該過程由主管和員工之間達(dá)成的協(xié)議保障完成?！狈浅：唵蔚亩x，卻蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)涵。這個定義用兩個關(guān)鍵詞就把績效管理的實(shí)質(zhì)說清了，它們是“持續(xù)對話”和“達(dá)成的協(xié)議”。
羅伯特·巴可沃的話一下?lián)糁辛宋业男?，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎？我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結(jié)合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質(zhì)能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實(shí)很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單?！爆F(xiàn)在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程這一理念太美了，怎么看都美?！?br /> 對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現(xiàn)了上級和下級的溝通，又談何持續(xù)？自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機(jī)和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎？
受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發(fā)，我開始關(guān)注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國企業(yè)績效管理落地實(shí)施而吶喊！”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。
4.邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊
我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟和方法，并不會引起讀者的關(guān)注，也不會給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績效管理存在的方方面面的問題，然后談?wù)劺硐耄簿褪亲屩袊目冃Ч芾韺?shí)踐成為“上級和下級之間持續(xù)對話的過程?！?br /> 于是，我開始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)”的寫作之路與職業(yè)生涯，在中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的道路上留下了很多的足跡。
（1）足跡1：績效管理≠績效考核
為了告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效，就認(rèn)為是考核，談到考核就認(rèn)為是扣分罰錢，我寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點(diǎn)剖析了績效管理和績效考核的聯(lián)系與區(qū)別。
績效管理與績效考核的根本區(qū)別在于績效管理是“一個持續(xù)的對話過程”，是立足當(dāng)前，著眼未來，提前設(shè)定目標(biāo)，預(yù)判困難和障礙，是往前看；而績效考核是“一個時間點(diǎn)的具體工作”，是績效管理系統(tǒng)中的一個基本環(huán)節(jié)，是對過去工作的總結(jié)評價(jià)，是往后看。
（2）足跡2：直線經(jīng)理的五種績效管理角色
為了讓讀者更好地認(rèn)識績效管理流程，掌握每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)容以及管理者在其中的定位和具體職責(zé)，真正把管理者的職責(zé)和績效管理流程緊密結(jié)合起來，我寫了《績效管理中，直線經(jīng)理的五種角色》。
這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結(jié)為五種角色，分別是績效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家。五種角色分別從管理者如何在績效管理的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋，在績效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績效管理的流程有效結(jié)合起來。
“績效合作伙伴”對應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。直線經(jīng)理自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)來獲得。通過這一角色的發(fā)揮，強(qiáng)化了直線經(jīng)理和員工的合作，強(qiáng)調(diào)了員工參與績效管理的重要性，理順了直線經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級相對對立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。
“輔導(dǎo)員”對應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績效目標(biāo)。通過這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。
“記錄員”對應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒有意外，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績效表現(xiàn)時，還要及時請員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發(fā)揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績效周期內(nèi)員工績效的真實(shí)信息，對員工的績效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。
“公證員”對應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。
“診斷專家”對應(yīng)績效診斷、改善提升環(huán)節(jié)。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)的措施。這就需要直線經(jīng)理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理就像醫(yī)生對待病人一樣是員工績效的“醫(yī)生”，綜合運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價(jià)值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現(xiàn)自我。
五種角色這篇文章是我對績效管理理念研究和實(shí)踐的總結(jié)，第一次真正地把績效管理流程和管理者的角色完美地結(jié)合起來。
（3）足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)
為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關(guān)注和喜愛，我寫了《績效管理的一把手責(zé)任分析》、《績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)》等文章。告誡管理者，企業(yè)一把手對績效管理的關(guān)注應(yīng)該貫穿始終，否則很容易流于形式。管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調(diào)研，客戶的人力資源經(jīng)理不停地在說這篇文章，想必是文章寫到他的心里去了。
（4）足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績效邏輯
為了探討如何避免簡單化操作，避免把績效管理的系統(tǒng)邏輯肢解成簡單地為了考核而考核的邏輯，我寫了《績效管理的行事邏輯―農(nóng)事規(guī)律》。從農(nóng)事規(guī)律（“松土-播種—施肥除草養(yǎng)護(hù)—收獲”）的角度告誡管理者企業(yè)想要推行績效管理，就必須遵循規(guī)律和邏輯，做好每一個環(huán)節(jié)。
做績效管理必須從宣導(dǎo)績效管理理念開始，把松土環(huán)節(jié)的功課做充分，幫助各級直線經(jīng)理和員工打開心結(jié)，把大家引入門，讓大家對企業(yè)實(shí)施績效管理的目的和價(jià)值有所了解和接受；在“播種”環(huán)節(jié)，必須對企業(yè)層面的整體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和梳理，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)分解，將員工的個人目標(biāo)和組織的大目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來；在“施肥除草養(yǎng)護(hù)”環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)好績效輔導(dǎo)的流程，幫助直線經(jīng)理掌握輔導(dǎo)的技能和方法，推進(jìn)上級和下級之間的“持續(xù)對話”，保障績效管理在雙方的對話溝通中進(jìn)行；最后是“收獲”環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理和員工坐下來，認(rèn)真總結(jié)員工過去一段時間的績效表現(xiàn)，并對每一個表現(xiàn)進(jìn)行評分，判斷員工的提升、對組織的貢獻(xiàn)，查找差距，指出提升方向。
（5）足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心
為了讓更多的人知道績效管理必須和戰(zhàn)略結(jié)合，必須著眼于大局，通過績效管理把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，我寫了《績效管理的筐子理論》一文。用筐子的結(jié)構(gòu)（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰(zhàn)略的績效管理，并且結(jié)合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細(xì)致的闡述。告誡管理者進(jìn)行績效管理一定要明確先后順序，一定要先定目標(biāo)，不要一開始就從編制表格開始，那樣做就完全背道而馳了。
（6）足跡6：工夫在詩外，警惕表格依賴陷阱
為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門發(fā)績效表格的時候就認(rèn)為有績效考核這回事，人力資源部沒有發(fā)績效考核表格的時候，就無視績效考核的存在，按照老的習(xí)慣做事。其實(shí)績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外，千萬不要掉進(jìn)“表格依賴癥陷阱?！?br /> （7）足跡7：“量化是基本，溝通才重要”
為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫了“績效管理，除了量化你還關(guān)注什么？”告誡管理者不要僅僅關(guān)注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關(guān)注了和員工的持續(xù)溝通，關(guān)注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報(bào)告提交及時性”這樣無任何意義的指標(biāo)嗎？關(guān)注一下報(bào)告的質(zhì)量會更有助于企業(yè)的業(yè)績提升。
這樣的足跡還有很多，幾年積累下來，以績效為主題的文章已寫了100多篇。內(nèi)容幾乎涵蓋了我認(rèn)為需要提醒管理者的各個方面，包括績效面談、如何制定考核指標(biāo)之類的技術(shù)性文章也寫了很多篇。這些文章大多都發(fā)表在網(wǎng)站、報(bào)紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網(wǎng)上被定義為中國績效管理領(lǐng)域主要學(xué)者，有的讀者說：“在這個績效管理說法眾多的時代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”
5.出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》
到2007年的時候，關(guān)于績效的“吶喊”已經(jīng)形成了系列和規(guī)模，但總感覺比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個樸素的心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實(shí)踐吶喊的文章整理成集并出版發(fā)行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工業(yè)大學(xué)出版社出版了我的第一本績效專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》。
讀者對于該書也有不同的看法，有人認(rèn)為實(shí)戰(zhàn)性不強(qiáng)，理論太多，也有人認(rèn)為這本書是“績效管理領(lǐng)域必讀思想書”，可以指導(dǎo)實(shí)踐，有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的讀者，讀了會有更多的感受。
很多讀者用了很好的說法對著作進(jìn)行評價(jià)：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發(fā)，給了不少的在工作中的實(shí)際操作方法和工具?！薄安诲e的工作參考書，運(yùn)用很簡單的案例分析來表述整個管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當(dāng)然。”“我花了一個星期認(rèn)真研讀該書。我個人認(rèn)為，對于做人力資源工作的人來說，是一本值得一讀的績效管理的書?！痹谶@里想和讀者朋友們說，你們的反饋給了我前進(jìn)的動力，也支持我一路走來不停為中國的績效管理實(shí)踐吶喊，感謝你們！
《績效魔方》一書重點(diǎn)圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題。
第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對話的過程”定義績效管理的核心實(shí)質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，貫穿全書。
第二個問題是績效考核和績效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效診斷與改進(jìn)、績效激勵。
第三個問題是各級管理者如何正確認(rèn)識自己的角色，如何把自己的職責(zé)和績效管理緊密結(jié)合起來。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設(shè)者和維護(hù)者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執(zhí)行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發(fā)，參與到績效管理中，對自己的績效提出高標(biāo)準(zhǔn)，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長。
解決了上述三個問題，基本上可以讓管理者明白績效管理是什么，大概的一些做法，以及可能會得到的好處等。如果讀者讀了這本書可以得到這些東西，我想已經(jīng)足夠了。
中篇——輕松做績效，咨詢顧問眼中的績效管理
2007年1月我進(jìn)行了第一次職業(yè)轉(zhuǎn)型，從企業(yè)的人力資源實(shí)踐者轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)的管理咨詢顧問。
咨詢顧問的視角與思維和HR（人力資源）相比較存在較大的差異。簡單地說，HR更多關(guān)注人力資源專業(yè)職能，對于什么是人力資源比較關(guān)心，而對于人力資源如何和業(yè)務(wù)結(jié)合卻很少涉獵；咨詢顧問關(guān)注企業(yè)整體，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略落地與運(yùn)營提升的連接，關(guān)注理論和企業(yè)實(shí)踐的結(jié)合。這段時間的職業(yè)生涯帶給我?guī)砹怂季S框架體系的重新構(gòu)建，我開始對經(jīng)營與管理關(guān)系進(jìn)行再思考，對績效管理如何體系化運(yùn)作進(jìn)行再審視，特別是在深入理解了平衡計(jì)分卡理論之后，看待企業(yè)績效管理視角更是大不同。
這期間，我對績效管理的吶喊一直在繼續(xù)，也陸續(xù)形成了很多成果，留下了很多足跡。
（1）足跡1：價(jià)值定位，提升地位
為了幫助企業(yè)管理者重新思考績效管理的定位，我寫了“績效管理的兩大定位”。兩個定位分別是“致力于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于幫助員工持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值”。
先說第一個定位―“致力于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”?？冃Ч芾眢w系必須和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來才有出路。我們經(jīng)常會聽到HR的抱怨：“老板根本不關(guān)心績效考核，做不好只知道把我們臭罵一通，根本不幫我們解決問題，每次績效考核分析報(bào)告提交給他的時候，看都不看一眼就扔在一邊?！毕嘈藕芏郒R都會遇到這樣的問題，那么，作為HR，是不是該想一想，老板為什么不關(guān)心績效管理？為什么不愿意看你提交的報(bào)告？是老板不關(guān)心，還是你真的沒有領(lǐng)會到老板的需求，引不起老板的興趣？我想，后者才是問題的根本。
翻開企業(yè)的績效考核方案看看，要么是德勤能績的格式化表格，要么就是針對職責(zé)的所謂KPI，這些東西都非?；A(chǔ)，和公司的經(jīng)營關(guān)聯(lián)度很小，更不要談戰(zhàn)略。而老板關(guān)心什么？老板關(guān)心的是企業(yè)的發(fā)展方向，關(guān)心的是企業(yè)的盈利模式，關(guān)心的是營銷渠道建設(shè)，關(guān)心的是什么時候上市，等等。這些東西在哪里？在戰(zhàn)略里，戰(zhàn)略需要明晰的表達(dá)，需要績效管理工具落地。
如果HR設(shè)計(jì)的績效管理體系能幫助老板把戰(zhàn)略梳理清楚，并且形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措與績效考核指標(biāo)，這時候的考核是不是就把老板關(guān)心的問題和績效體系的推行結(jié)合起來了？這樣做是不是就比較容易引起老板的興趣，HR和老板的對話平臺是不是就相對平等了？僅僅抱怨是沒有價(jià)值的，你的做法決定了自己的價(jià)值大小和老板的投入度！
再說第二個定位―“致力于幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”。經(jīng)理的唯一價(jià)值來自員工的成長，因?yàn)榻?jīng)理代表團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需要所有員工的成長支撐，而績效管理通過目標(biāo)梳理、目標(biāo)分解把經(jīng)理和員工捆在了一起，經(jīng)理和員工是績效合作伙伴關(guān)系。這樣的定位就能把經(jīng)理納入到績效管理體系來，發(fā)揮他們的作用。理解到這一層面，直線經(jīng)理就無需再糾結(jié)績效管理是否是浪費(fèi)時間了這個話題了，而是可以把它作為一個高效管理的平臺，靈活應(yīng)用績效管理的思想、工具和方法更新管理手段，與員工共同成長。
（2）足跡2：從戰(zhàn)略提指標(biāo)，抓住老板眼球
為了告誡管理者績效考核指標(biāo)一定要和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合才更有價(jià)值，我寫了“基于戰(zhàn)略目標(biāo)提取績效考核指標(biāo)”。文章全面系統(tǒng)地闡述了如何從模糊的戰(zhàn)略定位到相對清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，到更加清晰的戰(zhàn)略舉措，再到更加具體明確的考核指標(biāo)，到非常明確的目標(biāo)值；以及衡量標(biāo)準(zhǔn)等一系列動作分解的方法。幫助管理者梳理考核指標(biāo)的制定過程，避免管理者一談考核指標(biāo)就談職責(zé)，就從最基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)開始。一個考核體系把主要精力放在關(guān)注細(xì)節(jié)上永遠(yuǎn)沒有出路，不具備導(dǎo)向性，會越做越?jīng)]有價(jià)值，最后被管理者拋棄。而最好的改變方式就是從戰(zhàn)略開始，從源頭上抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)，慢慢做出價(jià)值，這才是績效管理落地實(shí)施的王道。
（3）足跡3：把績效輔導(dǎo)當(dāng)成生命線
隨著研究的深入，我越來越發(fā)現(xiàn)，績效輔導(dǎo)是絕大多數(shù)企業(yè)在操作績效管理體系的時候忽視的一環(huán)?；旧?，管理者都是在做“制表、發(fā)表和填表”的基礎(chǔ)工作，完全忽略績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
為了告誡管理者要重視這個非常具有價(jià)值的環(huán)節(jié)，我寫了《績效輔導(dǎo)：績效管理的生命線》一文，把績效輔導(dǎo)放到績效管理的生命線的地位看待。實(shí)踐一再證明，做完表之后到時間打分的績效考核方式從來就沒有成功過，我們也從來沒有從中看到價(jià)值，看到的更多的是績效考核的負(fù)面影響。
（4）足跡4：“績效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”
為了告誡管理者績效考核之后要對員工進(jìn)行反饋，要通過面談讓員工在績效管理里獲得提升，獲得經(jīng)理的有建設(shè)性的建議，進(jìn)而提升自己，我寫了“績效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”。通過實(shí)戰(zhàn)案例詳細(xì)地闡述了績效面談的意義作用和步驟，這是我在績效面談方面最成熟的思考。
了解績效管理的人都明白，績效管理的最終目的是幫助員工改善績效，進(jìn)而提升組織的績效，幫助戰(zhàn)略落地。那么，該如何幫助員工改進(jìn)呢？這就是涉及到了經(jīng)理的績效診斷技能？如何判斷一個員工績效的好壞？日常管理中，很多管理者的做法就是貼標(biāo)簽，當(dāng)員工一個事情沒有做好，或者沒有達(dá)到經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)的時候，經(jīng)理直接就給員工一句“你太懶了”、“你太不動腦子”。當(dāng)經(jīng)理拿出這個標(biāo)簽的時候，就已經(jīng)完全關(guān)閉了合作伙伴關(guān)系的大門，也完全失去了挖掘員工績效不佳背后原因的機(jī)會。經(jīng)理已經(jīng)給員工的績效做了定論，所以員工也不會愿意再和經(jīng)理爭論什么，經(jīng)理也自以為自己找到了答案。實(shí)際上，這是非常不好的做法。
（5）足跡5：“16因素全面診斷員工績效”
為了幫助管理提高績效診斷的技能，我寫了“員工績效不佳原因分析的16個經(jīng)典問題”，幫助管理者從16個方面診斷員工的績效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧學(xué)會用到實(shí)際工作中，員工的績效就會得到極大的提升，自己也可以有更多的時間做自己該做的事情。
（6）足跡6：“經(jīng)典故事說目標(biāo)績效”
相信很多喜歡績效管理的人都讀過“目標(biāo)管理的七個經(jīng)典故事”和“績效管理的五個經(jīng)典故事”，那也是我對中國績效實(shí)踐吶喊的重要組成部分。這兩篇文章一經(jīng)發(fā)表就產(chǎn)生了聚合效應(yīng)，各大網(wǎng)站媒體都紛紛專轉(zhuǎn)載，所以會有讀者用這樣的話評論這篇文章：“為什么最近大家都在傳播這兩篇文章？”
以上內(nèi)容均已收錄在2012年由中國電力出版社出版發(fā)行的我的第二本績效專著《輕松做績效-讓員工和組織一起成長》里。
《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》從“績效管理是上下級之間持續(xù)的溝通”這一核心理念出發(fā)，以“績效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”這兩大價(jià)值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長這條主線，深入細(xì)致地闡述了如何正確認(rèn)識績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系，如何在績效周期內(nèi)對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，以及如何識別和避免績效管理的誤區(qū)。最后，本書提出了績效管理的兩個終極命題-績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導(dǎo)力提升。
這本書的出版是我對績效管理吶喊的又一個重要里程，書自出版后得到了諸多的好評，例如：“特別有用的一本書，對于思想觀念是一種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)變，對于實(shí)踐操作是一些具體中肯的方法建議。”“大家都在做績效管理，但如何更好的做，此書啟發(fā)很大。”“這書中沒有晦澀難懂的理論，闡述觀點(diǎn)簡潔實(shí)用，非常適合我國的人力資源從業(yè)者閱讀?！?“講的很實(shí)在，在工作中可以借鑒，不管是否從事績效管理都可以一看?！痹俅胃兄x讀者真誠回饋，為我的吶喊增添力量！
下篇——破除魔咒，五定模型升級戰(zhàn)略績效
繼《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》、《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》出版之后，在我從事管理咨詢顧問的第九個年頭，我又一次萌生了迭代升級的想法，我想把對績效管理的吶喊再推進(jìn)一步，也想再為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐助力一次。于是我決定在當(dāng)下出版我的第三本績效專著《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》。
《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》的核心內(nèi)容是破解績效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致”；“定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動有力”；“定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根”；“定激勵，持續(xù)回饋良性循環(huán)”?！拔宥ā蹦Ｐ蛯訉舆f進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀，幫助讀者系統(tǒng)更新績效理念，學(xué)會實(shí)操方法，塑造績效文化，提升績效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績效落地難題。

戰(zhàn)略績效管理“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作包括以下幾個方面。
（1）定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位。主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（2）定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致。主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實(shí)施提供整體方向。
企業(yè)未來要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實(shí)際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實(shí)施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？
其實(shí)，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
（3）定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。
基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會更加清楚。
其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個道理?；旧?，每個人選取5-8個考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價(jià)尺度。
在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（4）定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根。主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實(shí)所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實(shí)，我們一直強(qiáng)調(diào)的“績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。
如果將員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。
實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。
因此，我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
關(guān)于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨?！备笨傉f：“對，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。”
當(dāng)營銷副總說完這話時，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?br /> 這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。
第二個例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，顯得有點(diǎn)激動也有點(diǎn)感動。
這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
在“定改進(jìn)”環(huán)節(jié)，管理者到底該如何提升自己的績效領(lǐng)導(dǎo)力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容將在第五章進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
（5）定激勵-持續(xù)回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵。
目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵，如銷售目標(biāo)對應(yīng)銷售提成，研發(fā)目標(biāo)對應(yīng)研發(fā)獎金，技能提升目標(biāo)對應(yīng)技能工資，年度目標(biāo)對應(yīng)年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵。
在“定激勵”環(huán)節(jié)，與目標(biāo)相匹配的薪酬設(shè)計(jì)中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第六章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
對于企業(yè)的實(shí)踐來說，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。對于績效管理的研究來說也是同樣如此。從最初撰寫專業(yè)文章為自己理清工作思路，幫助管理者答疑解惑，到轉(zhuǎn)型做咨詢顧問，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，到出版三本績效專著，著者的績效管理研究和實(shí)踐之路已經(jīng)走過了十五年。
這十五中，著者一直秉持一個簡單的績效理念，即“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程”。以此為基礎(chǔ)，著者不斷延伸自己的觸角，從最初的以HR視角看績效管理，出版專著《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，到以咨詢顧問的視角看待績效管理，出版《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，到以系統(tǒng)性的視角看待績效管理，出版本書《手把手教你做績效管理：模型、案例、方法和實(shí)踐》。
按照這樣的發(fā)展脈絡(luò)，著者把這三本書統(tǒng)稱為“績效三部曲”，本書是第三部，也是最重要的一部。
本書在績效管理領(lǐng)域第一次提出了績效管理的“五定”模型。它把與績效管理緊密相關(guān)的組織管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效文化塑造、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工績效輔導(dǎo)等管理領(lǐng)域緊密地關(guān)聯(lián)在一起。
通過全面學(xué)習(xí)五定模型，管理者可以構(gòu)建系統(tǒng)化的績效管理思維，在績效管理的實(shí)施上做到“謀全局而非一隅”。全面理解績效管理的運(yùn)作機(jī)理，把對績效管理的理解從“績效是什么”提升到“績效管理是怎么一回事”。真正深入績效管理的內(nèi)核，把握其核心本質(zhì)，全面將績效管理和日常管理結(jié)合起來，將績效管理融入到日常工作中，發(fā)揮績效改進(jìn)的作用，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高員工的績效。
在前言里提到，著者的使命是“為中國企業(yè)績效管理落地實(shí)施而吶喊”。為了做到這一點(diǎn)，著者花費(fèi)了大量的時間，把數(shù)十家企業(yè)績效管理實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了濃縮，設(shè)計(jì)了大量的模型框架，精心選擇了大量實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的圖表，盡可能地把具體的操作步驟寫清楚。
希望著者的這份心思沒有白費(fèi)，能夠真正幫助企業(yè)管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持續(xù)轉(zhuǎn)變自己的觀念，調(diào)整自己的角色，從績效管理的學(xué)習(xí)者提升到績效管理專家，從被動接受績效管理，到主動研究績效管理，從跟著學(xué)做績效管理，到自己動手做績效管理，從績效管理的質(zhì)疑者到績效管理的熱愛者。
如果讀了本書，企業(yè)管理者有一種動手試一下的沖動并且小有成績，著者將深感欣慰！
最后，對所有關(guān)心和支持本書的人們表示感謝。